Blog 12: Cruciaal ongemak
28 februari 2025
Geschreven door Lieke en Karel Jan Schoutens
Marieke: Sinds het afronden van mijn studie werk ik bij een grote gemeente in een beleidsteam. Ik schrijf adviezen en heb een aantal projecten onder mijn hoede. Daarnaast heb ik gemiddeld 4 vergaderingen per dag. Voor mijn collega’s en leidinggevende lijkt het aan de oppervlakte goed te gaan: met mij, met het inhoudelijke werk en in het contact met andere medewerkers en netwerkpartners. Maar ik heb constant het gevoel tekort te schieten.
Vergaderen kost mij enorm veel energie. De wisselende samenstellingen van mensen, veranderende rollen, en verschillende vergaderwijzen maken mij vermoeid en onzeker. Als ik projecten opstart, weet ik niet waar ik moet beginnen en hoe lang ik ermee bezig hoor te zijn. Ook vind ik de flexibele omgang van collega’s met afspraken verwarrend. Ik heb een gesprek met mijn leidinggevende aangevraagd om te bespreken wat ik hier allemaal mee moet.
Voorbeeld
Marieke: Ik kreeg laatst kritiek van een collega die vond dat ik moet ophouden met haar te verwijten zich niet aan afspraken te houden. Ik snapte er niets van. Ik had deze collega helemaal niets verweten, alleen een paar keer gezegd dat zij anders handelde dan we afgesproken hadden. En mijn mailtjes waren enkel bedoeld geweest om duidelijkheid te verkrijgen over wat de afspraken precies inhielden, niet om haar “vast te pinnen”. Ik was het probleem; ik beschikte niet over de flexibiliteit die zij van een collega mocht verwachten; ik moest mijn gedrag aanpassen en ophouden met haar lastig te vallen. Zij was de dupe van mijn anders zijn. Het was mijn verantwoordelijkheid dit te veranderen.
Leidinggevende: Ik heb een gesprek met Marieke gehad. Ze gaf aan constant het gevoel te hebben tekort te schieten. Naar mijn mening levert ze prima werk en is vriendelijk. Wel stelt ze veel vragen, en lijkt ze regelmatig bevestiging nodig te hebben. Als ze vertelt dat ze neurodivergent is, weet ik niet zo goed wat dat voor mij als leidinggevende betekent. Toen ze vertelde waar ze moeite mee heeft, begon ik me ongemakkelijk te voelen. Ze vertelde dat het werk en haar rol onduidelijk zijn, dat collega’s hun afspraken niet nakomen, dat de vergaderingen niet efficiënt en SMART verlopen en dat ze zich niet kan concentreren in de kantoortuin.
Mijn eerste reactie: Ja ho eens even, iedereen krijgt te maken met onduidelijkheid in zijn werk. Er wordt verwacht dat je zelf initiatief neemt en je functie zelf invult. Daarnaast moeten de vergaderingen en het contact me collega’s ook gezellig blijven. Dat is hoe we het hier doen. Marieke lijkt mij eigenlijk te vertellen dat ik mijn werk als leidinggevende niet goed genoeg doe!
Mijn tweede reactie: Marieke voelt dat ze tekort schiet. Zij moet zich constant aanpassen binnen een omgeving waar onduidelijkheid en constante sociale variatie de norm zijn, terwijl dat veel energie van haar vraagt. Er wordt haar constant verteld dat ze eraan moet wennen, dat ze moet leren omgaan met die onduidelijkheid: dat het oplossen van het gevoel van tekortschieten volledig haar verantwoordelijkheid is. Misschien schiet ík juist tekort in mijn werk als leidinggevende. Ik ga mijn best doen om te achterhalen wat ervoor nodig is om haar met voldoening en (zelf)vertrouwen haar werk te laten doen.
Cruciaal ongemak
Het is cruciaal dat neurotypische mensen, in dit geval leidinggevenden, hun gevoel van ongemak en tekortschieten aanvaarden en niet uit de weg gaan. Het kan immers aansporen om te veranderen. Op het moment dat een leidinggevende het gevoel heeft tekort te schieten, kunnen twee dingen gebeuren:
- De leidinggevende kan zich aangevallen voelen, zichzelf en de ander ervan proberen te overtuigen dat ze goed leiding geeft, en vervolgens geen veranderingen doorvoeren die de neurodivergente werknemer ten goede komen.
- De leidinggevende begrijpt dat de neurodivergente werknemer dit gevoel van tekortschieten vaak ervaart, en voor groot deel afhankelijk is van de leidinggevende om dit gevoel te verlichten. Wanneer een leidinggevende voelt tekort te schieten, is het een goed teken: het getuigt van empathie. Het kan de leidinggevende in staat stellen zijn manier van functioneren binnen de samenwerking met een neurodivergent persoon ter discussie te stellen, en verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen ‘anders zijn’. Het is cruciaal voor het nemen van effectieve stappen richting een neuro-inclusieve(re) organisatie en tegemoet te komen aan de behoeften van neurodivergente werknemers.